[Enterprise Success Story] 화이자의 디지털 트랜스포메이션

지난 한 해 1곳의 시설에서 연간 계획보다 300만 개 이상의 제품 증산

[Enterprise Success Story] 화이자의 디지털 트랜스포메이션 - 산업종합저널 전자

화이자(Pfizer Global Supply (PGS))는 전 세계 42개 제조 사업장 네트워크를 통해 매년 230억 개 이상의 의약품을 생산한다.

화이자의 글로벌 사업은 2016년 당시 보다 나은 조직을 만들기 위한 노력으로 시작했다. 목표는 ‘환자의 삶을 바꾸는 기업’이라는 화이자의 비전을 뒷받침함으로써, 데이터 중심의 인사이트를 발견할 수 있도록 운영을 전환하고 업계 최고의 성과를 달성하는 데 있다.

그렇다고 간단하게 생각할 일은 아니다. 30개 이상의 기존 제약회사들의 모습을 대표하는 화이자의 제조 시설은 공정과 장비 기준이 다를 뿐만 아니라 시스템과 데이터셋의 생태계의 다양성을 띠고 있다. 그래서 인사이트를 발견하는데 어려움이 있었고, 제조운영기술(OT) 레벨에서 사용하는 솔루션의 범위를 변경하는 것도 복잡하고 많은 노력이 요구됐다.

‘처음부터’의 마음으로, 새로운 접근 방식
화이자는 디지털 트랜스포메이션 전략을 개발할 때 자사의 비즈니스 과제와 업계 전반의 기술 동향을 파악하는 데 시간을 할애한다.

화이자의 디지털 제조 부사장 마이크 토마스코(Mike Tomasco)는 보도자료에서 '만약 우리가 처음부터 다시 시작할 수 있다면 어떨까? 만약 우리가 오늘 이것을 시작했는데 우리가 지금까지 해온 일에 전혀 영향을 받지 않는다면 어떻게 보일까?'라는 의구심을 갖고 고민했다.

이러한 접근 방식은 강력한 경영진의 지원과 결합해 조직의 비전과 가치 전달에 초점을 맞춘 전략을 수립하는 데 도움이 됐다. 이 작업을 진행하면서 화이자의 우수 운영 그룹을 새로운 제조 마인드로 전환하는 데 초점을 맞춘 이니셔티브에 집중했다.

토마스코는 '우리가 함께할 때, 서로 보완하며 이를 가능하게 한다는 것을 알았다'면서 '공장이 어떻게 운영되기를 원하는지에 대한 새로운 조직 구조를 만들거나, 새로운 프로세스를 만들고, 표준 작업이 어떻게 이루어지는지를 코드화 하는 아이디어는 디지털 역량을 통해 크게 향상될 수 있다'고 전했다.

보안부터 시작
화이자의 디지털 트랜스포메이션의 첫 단계는 새로운 기술을 개발하는 것이 아닌, 제조 현장 전반의 보안 인프라를 업그레이드하고 개선하는 것이다. 화이자는 공장 네트워크 보호를 강화했을 뿐만 아니라 현장 외부에서 현장 내의 데이터를 잠금 해제하는 데 도움을 줄 수 있는 표준화된 방법을 만들었다.

디지털 트랜스포메이션 프로그램은 규제 준수를 위해 처음에는 Pfizer Solution Development Lifecycle에 대한 기존 접근 방식을 유지하면서 민첩한 개발 방법을 따랐다. 그러나 결국, 민첩한 실행은 팀의 규모와 개발 및 배치되는 제품의 수를 지원하기 위해 더 많은 구조가 필요했다. 연구팀은 그 구조를 추가하기 위해 SAFe(Scaled Agile Framework)를 선택했다.

코로나19의 등장으로 화이자는 팀원들이 사회적 거리를 유지하면서 단일 운영을 가능하게 하는 대면 회의를 계속할 수 있도록 디지털 솔루션을 출시했다. PTC Vuforia Chalk와 같은 원격 협업 툴이 2주 내에 글로벌 기업 전체에 배치됐다. 이를 통해 제조 현장 직원들이 스마트 글래스와 휴대폰 등을 이용해 글로벌 전문가와 연결할 수 있게 됐다.

토마스코는 '제조 장비를 커미셔닝 할 때, 때때로 다른 장소에 있는 엔지니어링의 전문가가 필요하다'며, '이제 그들은 어디서나 접속 가능하고, 바이러스가 유행하는 상황에서도 그 과정이 계속되도록 함께 노력할 수 있다는 점이 놀랍다'고 했다.

현재까지 성공사례
화이자는 디지털 트랜스포메이션 여정이 지속되는 동안 사이클 타임, 제조 처리량 및 수율, 적기 품질 등의 분야에서 현재까지 주요 개선 사항을 문서화했다. 단 한 곳의 제조 현장에서, 디지털 트랜스포메이션 프그램은 2019년에 계획했던 것보다 하나의 제품을 300만 개 추가 제조가 가능해졌다.

이 프로그램의 성공을 이끌 수 있었던 데는 새로운 아이디어와 가능성을 탐구하려는 의지가 도움이 됐다.

토마스코는 '누군가 엉뚱한 생각을 갖고 나를 찾아올 때마다 ‘그래, 가서 해봐’라고 말한다”고 한다. 종종 그들은 왜 우리가 이런 것들을 결정을 위한 조직이 없었는지 이해하지 못한다는 얘기도 했다. 팀이 원격 협업 도구 배치와 같은 사례에서 빠르게 움직였지만, ‘디지털’이 항상 ‘빠른 것’을 의미할 필요는 없다는 것을 증명했다.

계획적으로 준비해 3년안에 내가 어떻게 혜택을 받을 수 있는가를 고민해야한다는 토마스코는 그것이 우리의 현재 모습이고 우리는 그 기반을 계획해 왔다면서, 현재 가능한 일의 능력과 속도는 지금 기하급수적으로 향상시킬 수 있었던 것은 기반 다지는데 많은 시간을 투자했기 때문이라고 첨언했다.
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